Ο τραπεζίτης που έγινε επενδυτής ποντάρει τώρα στη ναυτιλία

Ο Απόστολος Ταµβακάκης είναι γνωστό ότι πέρασε το µεγαλύτερο µέρος της επαγγελµατικής του ζωής στις τράπεζες. Έφτασε στην κορυφή της Εθνικής, τη διοίκησε στη χειρότερη οικονοµική κρίση της σύγχρονης ελληνικής ιστορίας και, όταν ξέµαθε να είναι “σιγουράντζας”, δηµιούργησε τη δική του επενδυτική εταιρεία. Στην ερώτηση, όµως, τι θα έκανε αν ξεκινούσε ξανά την επαγγελµατική του ζωή, απαντά πως θα επέλεγε να ασχοληθεί µε τη ναυτιλία.

Και επειδή κάποια απωθηµένα δεν παραγράφονται, ούτε έπειτα από µια επιτυχηµένη καριέρα που µετρά 45 χρόνια, σήµερα ο πρώην τραπεζίτης ετοιµάζεται να κλείσει τον παλιό λογαριασµό. Αυτή τη φορά µε το καπέλο του επενδυτή.

“Ποιος σας είπε ότι δεν θα επενδύσει η EOS στο shipping;”, λέει αφοπλιστικά στην αποκλειστική συνέντευξή του στο “Forbes Greece”, αποκαλύπτοντας ότι η ναυτιλία έχει κλειδώσει ως ένα από τα τρία νέα επενδυτικά verticals της EOS Capital Partners.

Το νέο fund, ένας ξεχωριστός επενδυτικός βραχίονας µε διεθνή προσανατολισµό, είναι “σχεδόν έτοιµο” και οι ανακοινώσεις αναµένονται “πολύ σύντοµα”.

Η EOS Capital Partners ιδρύθηκε το 2017 από τον Απόστολο Ταµβακάκη ως εταιρεία διαχείρισης επενδυτικών κεφαλαίων private equity, µε στόχο τη χρηµατοδότηση και ανάπτυξη ελληνικών µικροµεσαίων επιχειρήσεων µέσω της απόκτησης µετοχικών συµµετοχών. Σήµερα, η ευρύτερη επενδυτική πλατφόρµα της EOS διευρύνει το πεδίο δραστηριοποίησής της, συγκεντρώνοντας κάτω από την ίδια οµπρέλα funds µε διαφορετική επενδυτική στόχευση. Πρόκειται, σύµφωνα µε τον Απόστολο Ταµβακάκη, για το πρώτο σχήµα αυτού του τύπου στην Ελλάδα. Στα δύο growth funds, το EOS Hellenic Renaissance Fund και το EOS Hellenic Renaissance Fund II, έχει προστεθεί το EOS Atlas Infrastructure and Green Transition Fund, µε αντικείµενο τις υποδοµές και την πράσινη µετάβαση, ενώ στα σκαριά βρίσκονται ακόµα τρία νέα funds.

“Ευελπιστώ ότι µέχρι τα µέσα του 2027 θα υπερβούµε το 1 δισεκατοµµύριο ευρώ υπό διαχείριση”, λέει ο κ. Ταµβακάκης, θέτοντας τον πήχη για την επόµενη φάση ανάπτυξης της EOS.

Από τη σιγουριά των τραπεζών στο ρίσκο των επενδύσε

Τι πρέπει να ξεµάθει ένας τραπεζίτης για να γίνει επενδυτής; “Να είναι σιγουράντζας”, απαντά χωρίς δεύτερη σκέψη, εξηγώντας ότι πρέπει να µάθει να αναλαµβάνει µεγαλύτερο ρίσκο.

Ο ίδιος είχε βρεθεί µπροστά σε ένα τέτοιο δίληµµα πολύ πριν ασχοληθεί µε τις επενδύσεις. Στο πρώτο µισό της δεκαετίας του 1990, όταν η καριέρα του στο τραπεζικό σύστηµα βρισκόταν ήδη σε ανοδική τροχιά, του παρουσιάστηκε µια επιχειρηµατική ευκαιρία που εξακολουθεί να τον απασχολεί.

“Είχα ευκαιρία στην ηλικία των τριάντα πέντε µε τριάντα οχτώ να κάνω δική µου δουλειά, και µάλιστα αρκετά µεγάλη. Και δεν το έκανα”, αποκαλύπτει. Το µόνο που δέχεται να πει είναι ότι επρόκειτο για βιοµηχανική δραστηριότητα. “Με τρώει ότι θα µπορούσα να είχα κάνει κάτι άλλο, που θα είχε δηµιουργήσει τις συνθήκες για µια διαφορετική επιχειρηµατική πορεία από αυτήν που έχω σήµερα. Παρόλο που, για να είµαστε αντικειµενικοί, καλά πήγα, δεν πήγα άσχηµα”.

Η µετάβασή του από την τραπεζική στις επενδύσεις, πάντως, δεν ήρθε από τη µια µέρα στην άλλη. Είχε προηγηθεί µια εµπειρία που θεωρεί καθοριστική για τον τρόπο µε τον οποίο αντιλαµβάνεται σήµερα το επιχειρείν, η θητεία του στη Lamda Development.

Για έναν τραπεζίτη µαθηµένο να εξετάζει επιχειρηµατικά σχέδια, ισολογισµούς και χρηµατοδοτήσεις, η καθηµερινότητα ενός µεγάλου κατασκευαστικού έργου ήταν ένας διαφορετικός και δύσκολος κόσµος. Ειδικά στην περίπτωση του The Mall Athens, πέρασε περίπου έναν χρόνο δουλεύοντας από ένα κοντέινερ στο εργοτάξιο, παρακολουθώντας από κοντά τις δυσκολίες της υλοποίησης.

Δεν ήταν µόνο το κατασκευαστικό σκέλος. Ήταν οι εµπορικές συµφωνίες, τα τεχνικά προβλήµατα και οι νοµικές εκκρεµότητες, µεταξύ των οποίων και οι εµπλοκές µε το Συµβούλιο της Επικρατείας. Σε σύγκριση µε εκείνη την εµπειρία, η ανάπτυξη του Golden Hall ήταν, όπως λέει χαρακτηριστικά, “υγιεινός περίπατος”.

Μετά τη Lamda Development ακολούθησε η Γενεύη, όπου ανέλαβε υπεύθυνος Στρατηγικής και Επιχειρηµατικής Ανάπτυξης του Οµίλου Λάτση, µια εµπειρία που διεύρυνε ακόµα περισσότερο τις γνώσεις του για το επιχειρείν.

“Είδα την άλλη πλευρά του λόφου”, σηµειώνει. Για πρώτη φορά είχε την ευκαιρία να δει το επιχειρείν όχι µέσα από το τραπεζικό φίλτρο, αλλά από τη θέση εκείνου που καλείται να µετατρέψει ένα σχέδιο σε πραγµατική επιχείρηση.

Αυτή η εµπειρία αποδείχθηκε πολύτιµη όταν επέστρεψε στο τραπεζικό σύστηµα. Μόνο που η συγκυρία ήταν η χειρότερη δυνατή. Τον Νοέµβριο του 2009 ανέλαβε τη διοίκηση της Εθνικής Τράπεζα. Λίγους µήνες µετά η Ελλάδα θα βρεθεί στο χείλος της χρεοκοπίας.

“Πήγαινες στην τράπεζα το πρωί και δεν ήξερες όχι αν έχεις τράπεζα το απόγευµα, αλλά αν έχεις τραπεζικό σύστηµα”, θυµάται.

Η πίεση εκείνων των χρόνων άφησε και το δικό της, πιο προσωπικό αποτύπωµα. Τα µαλλιά του είχαν ήδη αρχίσει να ασπρίζουν. Στην κρίση, όµως, όπως λέει, “παρασπρίσανε”.

Η συγχώνευση που δεν έγινε ποτέ

Αν υπάρχει ένα µεγάλο επιχειρηµατικό σχέδιο που εξακολουθεί να θεωρεί χαµένη ευκαιρία, αυτό είναι η συγχώνευση της Εθνικής Τράπεζας µε την Alpha Bank. Μια συµφωνία που επιχειρήθηκε δύο φορές, το 2002 και το 2011, χωρίς να ολοκληρωθεί ποτέ.

Είχε συµµετάσχει και στις δύο προσπάθειες. Την πρώτη φορά ως υποδιοικητής της Εθνικής, επί διοίκησης Θεόδωρου Καρατζά, και τη δεύτερη ως επικεφαλής της τράπεζας.

Δεν αποδίδει την αποτυχία αποκλειστικά στην άλλη πλευρά, αναγνωρίζοντας ότι και η Εθνική είχε µερίδιο ευθύνης. Θεωρεί, ωστόσο, ότι οι εµπλεκόµενοι δεν αντιλήφθηκαν το πραγµατικό µέγεθος της ευκαιρίας.

“Οι αριθµοί φώναζαν”, λέει, απορρίπτοντας την άποψη ότι το εµπόδιο ήταν οικονοµικό. Κατά την εκτίµησή του, µια τέτοια συµφωνία, ιδίως αν είχε προχωρήσει το 2002, θα µπορούσε να αλλάξει την πορεία του ελληνικού επιχειρείν, ενθαρρύνοντας τη δηµιουργία µεγαλύτερων επιχειρηµατικών σχηµάτων, µε ισχυρότερες αντοχές στις κρίσεις.

Εκτιµά µάλιστα ότι, αν η συγχώνευση είχε προχωρήσει, ακόµα και η πορεία της οικογένειας Κωστόπουλου, που είχε συνδέσει το όνοµά της µε την Alpha Bank, θα ήταν σήµερα πολύ διαφορετική.

“Θεωρώ ότι χάθηκαν δύο τεράστιες ευκαιρίες το 2002 και το 2011”, επισηµαίνει. Και καταλήγει σε µια διαπίστωση που ισχύει εξίσου για τις τραπεζικές συγχωνεύσεις και για τις επενδύσεις που διαχειρίζεται σήµερα. “Σε µια συναλλαγή, πρέπει να τη θέλουν και οι δύο”.

Που είναι οι νέοι µεγάλοι έλληνες επιχειρηµατίες;

Από τη δεκαετία του ’80, θυµάται, κάθε δέκα χρόνια αναδεικνύονταν πέντε ή έξι µεγάλα επιχειρηµατικά ονόµατα στην Ελλάδα, που παραµένουν µέχρι σήµερα στο προσκήνιο, είτε µέσω των ιδρυτών τους είτε µέσω των διαδόχων τους. Κάπου εκεί, όµως, η συνέχεια κόπηκε.

“Από το 2000 και µετά, δηλαδή 25 χρόνια, δεν έχουν βγει µεγάλοι σοβαροί επιχειρηµατίες. Δεν σας κάνει εντύπωση γιατί;”, αναρωτιέται.

Την εξήγηση την αναζητά, κατ’ αρχάς, στα περίπου 15 χρόνια διαδοχικών κρίσεων που πέρασε η χώρα. Η οικονοµική κρίση, η πανδηµία και η διεθνής αβεβαιότητα περιόρισαν τη διάθεση ανάληψης µεγάλων επιχειρηµατικών κινδύνων. Με ελάχιστες εξαιρέσεις, διαπιστώνει ότι δεν υπήρξαν πολλοί Έλληνες επιχειρηµατίες πρόθυµοι να προχωρήσουν σε πολύ µεγάλες επενδύσεις. Η στάθµιση κινδύνου και απόδοσης οδήγησε την αγορά σε πιο συντηρητικές επιλογές.

Ακόµα µία συνέπεια της κρίσης ήταν η ανακοπή της προσπάθειας των ελληνικών τραπεζών να αποκτήσουν ισχυρή παρουσία στο εξωτερικό. Ο κ. Ταµβακάκης είχε συµµετάσχει προσωπικά σε αυτή την επέκταση, η οποία θα µπορούσε να είχε αποτελέσει ένα από τα σηµαντικότερα παραδείγµατα διεθνοποίησης ελληνικών επιχειρήσεων. Ωστόσο οι τράπεζες αναγκάστηκαν να περιορίσουν δραστικά την παρουσία τους στα Βαλκάνια, καθώς, όπως εξηγεί, πιέστηκαν από τον SSM να πουλήσουν τα τραπεζικά ιδρύµατα που είχαν αποκτήσει στην περιοχή. Κατά την εκτίµησή του, η διατήρηση ενός ισχυρού διεθνούς δικτύου ελληνικών τραπεζών θα µπορούσε να στηρίξει ουσιαστικά την επέκταση των ελληνικών επιχειρήσεων στις ξένες αγορές.

Η χαµένη αυτή ευκαιρία αποκτά µεγαλύτερη σηµασία αν συγκρίνει κανείς την Ελλάδα µε µικρές χώρες όπως η Δανία, η Φινλανδία, η Σουηδία και η Ολλανδία, που έχουν καταφέρει να αναδείξουν µεγάλες επιχειρήσεις µε διεθνή αναγνωρισιµότητα.

Στους λόγους της απουσίας µιας νέας γενιάς µεγάλων επιχειρηµατιών βλέπει και τις συνέπειες της κοντόφθαλµης και βραχυπρόθεσµης πολιτικής των τελευταίων δεκαετιών, χωρίς να εξαιρεί κανένα κόµµα. “Δεν υπάρχει ένας µακροπρόθεσµος σχεδιασµός σχεδόν σε τίποτα σε αυτή τη χώρα”. Ο πολιτικός ορίζοντας, όπως λέει, φτάνει “µέχρι τις επόµενες εκλογές”, ενώ οι µεγάλες αλλαγές χρειάζονται χρόνο για να υλοποιηθούν. “Θέλει πιθανώς µια γενιά”.

“Όλα τα πουλάµε”

Την ίδια ώρα, ολοένα περισσότερες ελληνικές επιχειρήσεις περνούν σε ξένα χέρια. “Εδώ έχουµε φτάσει στο άλλο άκρο τώρα. Όλα τα πουλάµε”, λέει, παρότι δηλώνει ένθερµος υποστηρικτής των ξένων άµεσων επενδύσεων. “Θα αναρωτιόµαστε σε λίγο αν θα µείνει ελληνική επιχείρηση”, προσθέτει, αναφερόµενος τόσο στον ιδιωτικό όσο και στον δηµόσιο τοµέα.

Εκείνο που τον ενοχλεί είναι ότι οι πωλήσεις αυτές γίνονται χωρίς µια σαφή στρατηγική για τους κλάδους στους οποίους η Ελλάδα θα µπορούσε να διατηρήσει ισχυρή επιχειρηµατική παρουσία. “Θα ήθελα να υπάρχουν µεγάλοι Έλληνες παίκτες”, τονίζει, δίνοντας έµφαση στους τοµείς όπου η χώρα διαθέτει συγκριτικά πλεονεκτήµατα.

Περισσότερα εκατοµµύρια, λιγότερο ρίσκο

Η ανάγκη να αποκτήσουν οι ελληνικές επιχειρήσεις µεγαλύτερο µέγεθος δεν µένει, πάντως, µόνο στις (πικρές) διαπιστώσεις. Αποτυπώνεται και στη στρατηγική του δεύτερου Hellenic Renaissance Fund της EOS, που στρέφεται πλέον σε µεγαλύτερες εταιρείες, επιδιώκοντας ταυτόχρονα να αποκτά και µεγαλύτερο έλεγχο σε αυτές. Στις ήδη ανακοινωµένες επενδύσεις περιλαµβάνονται η Megas Yeeros, η EFA Group, η Nova ICT, η Φάρµα Κουκάκη και η Seneca. Ο κ. Ταµβακάκης προαναγγέλλει ακόµα τρεις επενδυτικές κινήσεις στο προσεχές διάστηµα.

“Παίρνουµε περισσότερες πλειοψηφίες και λιγότερες µειοψηφίες από ό,τι παίρναµε στο πρώτο fund”, εξηγεί. Στο πρώτο, το 30% των επενδύσεων αφορούσε πλειοψηφικές συµµετοχές και το 70% µειοψηφικές. Στο δεύτερο, η αναλογία αντιστρέφεται: 70% πλειοψηφικές και 30% µειοψηφικές συµµετοχές.
Αλλάζει και το µέγεθος των επιχειρήσεων που µπαίνουν στο επενδυτικό ραντάρ της EOS. Ενώ το πρώτο fund στόχευε σε εταιρείες µε κύκλο εργασιών έως 50 εκατ. ευρώ, το δεύτερο ανεβάζει το όριο στα 100 εκατ. ευρώ. Αντίστοιχα, η µέση επένδυση αυξάνεται από τα 11 εκατ. στα 20-23 εκατ. ευρώ.

Γιατί αυτή η µετατόπιση; “Μεγαλύτερη εταιρεία, πιο εύκολη η έξοδος”, απαντά. Όσο αυξάνεται το µέγεθος και η αξία µιας επιχείρησης, τόσο ευκολότερη θεωρεί την προσέλκυση αγοραστών όταν έρθει η ώρα της αποεπένδυσης.

Παρότι η EOS τοποθετεί πλέον σχεδόν διπλάσια κεφάλαια ανά εταιρεία, ο κ. Ταµβακάκης δεν θεωρεί ότι αναλαµβάνει µεγαλύτερο ρίσκο. “Οι κίνδυνοι που παίρνουµε, επειδή είναι µεγαλύτερες οι εταιρείες, είναι µάλλον λιγότεροι”, υποστηρίζει, εκτιµώντας ότι η πορεία του δεύτερου fund θα είναι ευκολότερη.

Αλλάζει και η ταχύτητα µε την οποία σχεδιάζει να διαθέσει τα κεφάλαια. Στο πρώτο fund, η πανδηµία και στη συνέχεια ο πόλεµος στην Ουκρανία ανέτρεψαν τον αρχικό προγραµµατισµό, µεταφέροντας σηµαντικό µέρος των επενδύσεων προς το τέλος της επενδυτικής περιόδου. Αυτή τη φορά ο στόχος είναι να επενδυθεί το 70% των κεφαλαίων µέσα στα πρώτα δυόµισι χρόνια.

Η αξία του σωστού timing

Ο Απόστολος Ταµβακάκης χαρακτηρίζει επιτυχηµένες όλες τις επενδύσεις της EOS, µε µία µόνο εξαίρεση. “Έχουµε κάνει και λάθη. Βασικά, ένα λάθος”, αναγνωρίζει, αναφερόµενος σε µια περίπτωση όπου η αστοχία δεν αφορούσε µόνο το αντικείµενο της επένδυσης, αλλά και την επιλογή του ανθρώπου που εµπιστεύτηκαν. Άλλωστε, όπως επισηµαίνει, “το private equity έχει κίνδυνο. Δεν είναι risk free”.

Στον αντίποδα βρίσκεται η Cosmos Sport, από την οποία η EOS αποεπένδυσε µέσα σε µόλις δυόµισι χρόνια, εξασφαλίζοντας απόδοση 2,7 φορές τα αρχικά κεφάλαια. “Πήραµε 2,7 φορές, αλλά πάρα πολύ γρήγορα”, τονίζει.

Όταν η EOS επένδυσε στην Cosmos Sport, η εταιρεία είχε κύκλο εργασιών 30 εκατ. ευρώ και πραγµατοποιούσε ήδη το 40% των πωλήσεών της µέσω του e-shop. Το πλεονέκτηµα αυτό αποδείχθηκε καθοριστικό στην πανδηµία, όταν τα φυσικά καταστήµατα έκλεισαν. Σήµερα, σύµφωνα µε τον ίδιο, ο τζίρος της έχει φτάσει τα 220 εκατ. ευρώ.

Υψηλές αποδόσεις πέτυχε η EOS και στη Med Frigo, όπου η επένδυση απέδωσε περισσότερο από δύο φορές τα αρχικά κεφάλαια µέσα σε τρία χρόνια.

Ο Σπύρος Θεοδωρόπουλος, το νέο deal και ο Παναθηναϊκός

Η ισχυρή παρουσία των τροφίµων στο χαρτοφυλάκιο της EOS δεν είναι σύµπτωση. Είναι στρατηγική επιλογή. Ο Απόστολος Ταµβακάκης θεωρεί τον κλάδο αµυντική επένδυση, µε αντοχές ακόµα και σε περιόδους οικονοµικής αναταραχής. “Ο κόσµος θα συνεχίσει να τρώει και να πίνει”, λέει.

Στην ανθεκτικότητα της ζήτησης προσθέτει την ποιότητα των ελληνικών προϊόντων, την παρουσία ικανών επιχειρηµατιών και τις δυνατότητες ανάπτυξης µέσω εξαγορών και συγχωνεύσεων. Επιπλέον, τα τρόφιµα προσελκύουν σηµαντικό ενδιαφέρον τόσο από Έλληνες όσο και από ξένους επενδυτές.

Αυτό δεν σηµαίνει ότι η EOS σχεδιάζει να συγκεντρώσει τις συµµετοχές της σε έναν ενιαίο όµιλο τροφίµων. “Όντας fund, στην ουσία πρέπει να πουλήσεις τις εταιρείες σου”, εξηγεί. Η στρατηγική της παραµένει εκείνη του private equity, µε στόχο την ανάπτυξη των επιχειρήσεων και, στη συνέχεια, την αποεπένδυση.

Στον κλάδο αυτόν συνεργάζεται στενά µε τον Σπύρο Θεοδωρόπουλο. Έχουν ήδη πραγµατοποιήσει δύο κοινές επενδύσεις και συζητούν το ενδεχόµενο µιας τρίτης. “Πιστεύω θα κάνουµε και τρίτη, την οποία αυτή τη στιγµή συζητάµε”, αποκαλύπτει.

Οι δύο άνδρες είναι φίλοι από το 1987. “Είµαστε ίδια ηλικία. Για την ακρίβεια, µη µου γκρινιάξει, είναι έναν χρόνο µικρότερος”, λέει ο Απόστολος Ταµβακάκης, µε εµφανή διάθεση πειράγµατος. Η σχέση τους, ωστόσο, δεν εξαντλείται στη φιλία. Θεωρεί τον πρόεδρο του ΣΕΒ εξαιρετικό επαγγελµατία και επιχειρηµατία, µε τον οποίο είναι “χαρά και τιµή” να συνεργάζεται. “Του έχω απόλυτη εµπιστοσύνη”.
Και ποιος ανακαλύπτει πρώτος τις επενδυτικές ευκαιρίες; “Τα deals τα οποία έχουµε κάνει βασικά τα έχουµε ανακαλύψει εµείς και τα έχουµε πάει εµείς”, απαντά. Σπεύδει, ωστόσο, να προσθέσει ότι ο Σπύρος Θεοδωρόπουλος θα έλεγε πως δεν έχει τόση σηµασία ποιος έφερε πρώτος τη συµφωνία στο τραπέζι, αλλά “αν γίνεται ή δεν γίνεται”.

Όσο για το µυστικό της συνεργασίας τους, υπάρχει και µια λιγότερο επιχειρηµατική εξήγηση: “Το ότι είµαστε και οι δύο Παναθηναϊκοί βοηθάει”.

Οι νέες business της EOS

Με το Atlas Infrastructure and Green Transition Fund, η EOS επεκτείνει την επενδυτική της δραστηριότητα στις υποδοµές και την πράσινη µετάβαση. Το νέο fund, µε επικεφαλής τον Γιάννη Παπαδόπουλο, έχει ολοκληρώσει το πρώτο closing στα 209 εκατ. ευρώ, µε στόχο να συγκεντρώσει συνολικά 300 εκατ. ευρώ.
Οι πρώτες επενδύσεις βρίσκονται ήδη στην τελική ευθεία. Αναµένονται δύο ή τρεις συµφωνίες τον Νοέµβριο, ενώ συνολικά σχεδιάζονται τέσσερις τοποθετήσεις έως το τέλος του 2026 και τις αρχές του 2027.

Το επενδυτικό πεδίο είναι ευρύ. Από δρόµους, αεροδρόµια και λιµάνια µέχρι ανανεώσιµες πηγές ενέργειας, µπαταρίες, διαχείριση αποβλήτων και νερού, αλλά και data centers. Πρόκειται για µία από τις ταχύτερα αναπτυσσόµενες κατηγορίες του διεθνούς private equity, µε χαµηλότερο επενδυτικό κίνδυνο και µεγαλύτερη προβλεψιµότητα αποδόσεων, σύµφωνα µε τον επικεφαλής της EOS.

“Οι αποδόσεις είναι της τάξεως περίπου του 11%-12%. Δεν είναι 20% ούτε 30%, αλλά είναι σταθερές”, επισηµαίνει. Η ανθεκτικότητα του κλάδου, όπως υποστηρίζει, φάνηκε και στη διάρκεια της ελληνικής οικονοµικής κρίσης, όταν οι επενδύσεις σε υποδοµές άντεξαν πολύ καλύτερα από άλλες δραστηριότητες. Δεν συµµερίζεται, επίσης, τις ανησυχίες για δηµιουργία φούσκας στην αγορά των ανανεώσιµων πηγών ενέργειας.

Παράλληλα, η EOS αναζητά νέες ευκαιρίες στις υπηρεσίες υγείας, χωρίς να ενδιαφέρεται για νοσοκοµεία. Έχοντας αποκτήσει πλειοψηφική συµµετοχή στη Seneca, εταιρεία µεταµόσχευσης µαλλιών, εξετάζει νέα επένδυση σε ελληνική επιχείρηση µέσω του δεύτερου Hellenic Renaissance Fund.

Στόχος είναι η δηµιουργία ενός ελληνικού κόµβου εξειδικευµένων υπηρεσιών υγείας, ικανού να προσελκύσει πελάτες από το εξωτερικό. “Θα ήθελα, εάν τα καταφέρουµε, όπως και µε τη Seneca, να δηµιουργήσουµε ένα ελληνικό hub αντίστοιχο µε αυτά που έχουν γίνει σε άλλες χώρες στο εξωτερικό”, αναφέρει.

Φέρνει ως παράδειγµα την Τουρκία, όπου, σύµφωνα µε τον ίδιο, οι εταιρείες µεταµόσχευσης µαλλιών πραγµατοποιούν κύκλο εργασιών 2,5 δισ. ευρώ. Η EOS εξετάζει και άλλες δραστηριότητες στον χώρο των υπηρεσιών υγείας, µε τις νεότερες ανακοινώσεις να τοποθετούνται έως το τέλος του 2026.

Που θα έβαζε 10 εκατ. ευρώ από την τσέπη του

Αν είχε να επενδύσει σήµερα 10 εκατ. ευρώ από τα δικά του χρήµατα και όχι από τα κεφάλαια που του εµπιστεύονται οι επενδυτές της EOS, πού θα τα τοποθετούσε ο Απόστολος Ταµβακάκης;

Η απάντησή του ξεκινά από παραδείγµατα συγκεκριµένων ιδιαίτερα επιτυχηµένων ελληνικών επιχειρήσεων. Πρώτη αναφέρει τη Motor Oil, την οποία χαρακτηρίζει “καταπληκτική εταιρεία”, αναγνωρίζοντας τη συµβολή τόσο της παλαιότερης όσο και της νεότερης γενιάς της οικογένειας Βαρδινογιάννη.

Στη λίστα του περιλαµβάνει και τον όµιλο Σκλαβενίτη, “για όσα απίστευτα έχει πετύχει στο λιανεµπόριο”, αλλά και την Chipita της εποχής του Σπύρου Θεοδωρόπουλου. “Όχι η Chipita η σηµερινή”, διευκρινίζει. Εκείνο που θαυµάζει είναι η δηµιουργία µιας επιχείρησης που ξεκίνησε από το όραµα ενός ανθρώπου, µε ένα επιχειρηµατικό σχέδιο σχεδιασµένο, όπως θυµάται, στο πίσω µέρος ενός πακέτου τσιγάρων.

Αναφέρεται ακόµα στον Γιώργο Περιστέρη και στη µεταµόρφωση της ΓΕΚ ΤΕΡΝΑ σε έναν όµιλο πολύ διαφορετικό από εκείνον που ήταν στο παρελθόν. Πρόκειται για επιχειρήσεις στις οποίες, όπως λέει, θα ήθελε να συµµετείχε, αναγνωρίζοντας την επιχειρηµατική διαδροµή των ανθρώπων που βρίσκονται πίσω τους.

Η άµυνα –γιατί του αρέσει προσωπικά–, η ναυτιλία, τα τρόφιµα & ποτά βρίσκονται επίσης στις επιλογές του, όπως και η τεχνητή νοηµοσύνη. Ιδιαίτερο ενδιαφέρον δείχνει για εταιρείες που αναπτύσσουν AI agents, εφαρµογές που µπορούν να αναλαµβάνουν εργασίες και να µειώνουν το λειτουργικό κόστος των επιχειρήσεων.

Και τα 10 εκατ. ευρώ θα έµεναν στην Ελλάδα; Όχι απαραίτητα. “Θα µπορούσα να επενδύσω και σε άλλες χώρες”, απαντά.

Τα πέντε “όχι”

Μπορεί η Ελλάδα να έχει ανακτήσει την εµπιστοσύνη των επενδυτών, αλλά το κόστος του επιχειρείν παραµένει υψηλό. Και δεν είναι µόνο η γραφειοκρατία ή οι συνεχείς αλλαγές στη φορολογία. Για τον Απόστολο Ταµβακάκη, ένα από τα µεγαλύτερα εµπόδια στην ανταγωνιστικότητα της ελληνικής βιοµηχανίας είναι η ακριβή ενέργεια.

Για να αναδείξει πόσο καθοριστικό ρόλο παίζει το ενεργειακό κόστος στην ανταγωνιστικότητα µιας οικονοµίας, υπενθυµίζει ότι ήδη από τη δεκαετία του 1980 η Γερµανία επωφελούνταν από τη φθηνή ρωσική ενέργεια, ενώ η Ελλάδα είχε πολύ µεγαλύτερο κόστος ενέργειας. Εάν συνυπολογιστούν οι πολύ υψηλότερες αµυντικές δαπάνες της χώρας µας σε σχέση µε άλλες ευρωπαϊκές οικονοµίες, εκτιµά ότι το ελληνικό χρέος ως ποσοστό του ΑΕΠ θα µπορούσε ίσως να είναι χαµηλότερο ακόµα και από το σηµερινό γερµανικό.

Ειδικά στο ζήτηµα του ενεργειακού κόστους, αναγνωρίζει ότι η Πολιτεία έχει αρχίσει να αντιλαµβάνεται το πρόβληµα και να λαµβάνει µέτρα στήριξης. Ωστόσο, επισηµαίνει ότι “έχουµε αργήσει τροµερά στο θέµα της αποθήκευσης ενέργειας”. Και δίνει ένα χαρακτηριστικό παράδειγµα: “Είναι παράλογο να εξάγουµε ενέργεια το µεσηµέρι στη Βουλγαρία και να αγοράζουµε από τους ίδιους το δικό µας ρεύµα πιο ακριβά το βράδυ”.

Εξίσου σοβαρό εµπόδιο για τις επενδύσεις θεωρεί τις καθυστερήσεις στην απονοµή δικαιοσύνης. Χαρακτηρίζει αδιανόητο να χρειάζεται ένας επενδυτής οκτώ χρόνια για να εκδοθεί δικαστική απόφαση σε µια διαφορά που αντιµετωπίζει.

Παρά τις αδυναµίες αυτές, δεν εµφανίζεται απαισιόδοξος για την πολιτική σταθερότητα της χώρας. Ακόµα και µε το ενδεχόµενο της ακυβερνησίας να επανέρχεται εν όψει των επόµενων εκλογών, εκτιµά ότι θα βρεθεί λύση. “Προσωπικά πιστεύω ότι θα βρεθεί λύση ώστε η χώρα να κυβερνηθεί. Δεν πιστεύω ότι θα πέσουµε σε ακυβερνησία”.

Ούτε θεωρεί πιθανό να ανατραπεί εύκολα η επενδυτική πορεία της Ελλάδας. Η οικονοµική κρίση, υποστηρίζει, άλλαξε την κοινωνία και τους πολιτικούς συσχετισµούς. “Πάθαµε και µάθαµε”, λέει, εκτιµώντας ότι η αποµάκρυνση από τις ακραίες πολιτικές επιλογές αποτελεί µία από τις κατακτήσεις εκείνης της δύσκολης περιόδου.

Η εµπιστοσύνη του, πάντως, στη δυνατότητα της χώρας να διατηρήσει την πολιτική της σταθερότητα δεν συνοδεύεται από διάθεση προσωπικής εµπλοκής στην πολιτική. Παρότι αποκαλύπτει ότι έχει δεχθεί πέντε φορές πρόταση να γίνει υπουργός, έχει αρνηθεί ισάριθµες φορές. Δεν λέει από ποιους έγιναν οι προτάσεις, ενώ ούτε το ενδεχόµενο να αναλάβει το υπουργείο Οικονοµικών φαίνεται να τον συγκινεί.

“Δεν µου ταιριάζει”, απαντά. “Δεν είµαι σίγουρος ότι ο χαρακτήρας µου είναι τέτοιος που θα µπορούσα να σταθώ σε αυτόν τον ρόλο”.

Η πιο ακριβή λέξη στο ελληνικό επιχειρείν

“Το µεγαλύτερο µειονέκτηµα του Έλληνα επιχειρηµατία είναι το εγώ του”, λέει ο κ. Ταµβακάκης. Στον αντίποδα, ως σηµαντικότερο πλεονέκτηµά του ξεχωρίζει την ικανότητα προσαρµογής ακόµα και στις δυσκολότερες συνθήκες. Σε µια οικονοµία όπου οι µεγάλες επιχειρήσεις, σύµφωνα µε την εκτίµησή του, είναι περίπου 300, το µικρό µέγεθος παραµένει ένα από τα βασικά εµπόδια για την ανάπτυξη. “Είµαστε η χαρά του µικροµεσαίου”, σχολιάζει, υποστηρίζοντας ότι ο δρόµος για την επιβίωση και την ενίσχυση της ανταγωνιστικότητας περνά µέσα από τις συγχωνεύσεις και τις εξαγορές.

Το πρόβληµα έχει δύο πλευρές. Από τη µία, η Πολιτεία δεν προσφέρει επαρκή κίνητρα, κυρίως φορολογικά, για να ενθαρρύνει τη συνένωση επιχειρήσεων. Από την άλλη, πολλοί επιχειρηµατίες προτιµούν να παραµείνουν αποκλειστικά αφεντικά µιας µικρότερης εταιρείας παρά να µοιραστούν την ιδιοκτησία και τη διοίκηση µιας πολύ µεγαλύτερης.

Για το υφιστάµενο θεσµικό πλαίσιο των συγχωνεύσεων είναι κατηγορηµατικός. “Δεν κάνει”, απαντά όταν ερωτάται αν ο σχετικός νόµος επαρκεί, υποστηρίζοντας ότι δεν έχει πρακτική εφαρµογή.

Η νοοτροπία, πάντως, αρχίζει να αλλάζει. “Πολλοί συζητάνε σήµερα να ενώσουν δυνάµεις µε άλλους”, παρατηρεί. Το βλέπει και στις επιχειρήσεις στις οποίες έχει επενδύσει η EOS, οι οποίες προχωρούν σε εξαγορές. Εκτιµά ότι η τάση θα ενισχυθεί, υπό την προϋπόθεση ότι η Πολιτεία θα προσφέρει ουσιαστικότερα φορολογικά κίνητρα.

Δεν συµµερίζεται, επίσης, την άποψη ότι οι Έλληνες επιχειρηµατίες ζητούν υπερβολικά ποσά για να πουλήσουν τις εταιρείες τους. “Αυτά που ζητάνε είναι νορµάλ. Σας το λέω εγώ που διαπραγµατεύοµαι”, απαντά, χωρίς να αποκλείει τις εξαιρέσεις.

Το τίµηµα µιας εξαγοράς, άλλωστε, δεν µπορεί να αξιολογείται ανεξάρτητα από τις προοπτικές ανάπτυξης της επιχείρησης. Αν µια εταιρεία έχει τη δυνατότητα να αυξήσει σηµαντικά τα µεγέθη της, η αρχική αποτίµηση µπορεί να αποδειχθεί λιγότερο καθοριστική απ’ όσο φαίνεται.

Χαρακτηριστικό παράδειγµα αποτελεί η Eurocatering, γνωστή από το brand Φρεσκούλης, από την οποία η EOS αποεπένδυσε τον Οκτώβριο του 2026, µεταβιβάζοντας µαζί µε το Latsco Family Office ποσοστό 49% στη Γλάρος της οικογένειας Σκλαβενίτη. To exit απέφερε στο fund απόδοση άνω του διπλάσιου των αρχικών κεφαλαίων. Όταν η EOS αποφάσισε να επενδύσει στην εταιρεία, η κατά κεφαλήν κατανάλωση έτοιµης κοµµένης σαλάτας στην Ιταλία ήταν τεσσερισήµισι έως πέντε φορές υψηλότερη από την ελληνική, ενώ στη Βόρεια Ευρώπη έφτανε περίπου στο δεκαπλάσιο. Αυτή η διαφορά αποτελούσε ένδειξη των µεγάλων περιθωρίων ανάπτυξης της ελληνικής αγοράς.

Η EOS δεν επενδύει σε startups, καθώς αυτό δεν προβλέπεται από την επενδυτική της στρατηγική. Ο Απόστολος Ταµβακάκης, ωστόσο, γνωρίζει το οικοσύστηµα των νεοφυών επιχειρήσεων και συµµετέχει στην επιτροπή αξιολόγησης του “Forbes 30 Under 30”. “Στις δέκα επενδύσεις οι εννιά χάνουν και η µία πετυχαίνει”, λέει, διευκρινίζοντας ότι η αναλογία είναι ενδεικτική και µπορεί στην πραγµατικότητα να είναι ακόµα χειρότερη.

Στα θετικά καταγράφει ότι όλο και περισσότεροι νέοι δοκιµάζουν να δηµιουργήσουν τη δική τους επιχείρηση. Ακόµα και αν αποτύχουν, η εµπειρία που αποκτούν µπορεί, όπως λέει, να ισοδυναµεί µε “δύο, τρία µεταπτυχιακά”.

Αυτό που θα τον έκανε να επενδύσει σε έναν 25χρονο ιδρυτή είναι “το πάθος του”. Αντίθετα, υπάρχει ένα χαρακτηριστικό που θα τον έκανε να αποχωρήσει από το τραπέζι των διαπραγµατεύσεων, ακόµα και αν τα οικονοµικά στοιχεία της εταιρείας ήταν καλά: η αλαζονεία.

Η πρόταση για την εξωσωµατική

Το σοβαρότερο πρόβληµα της Ελλάδας, κατά τον ιδρυτή και Managing Partner της EOS, δεν είναι οικονοµικό µε τη στενή έννοια του όρου. Είναι το δηµογραφικό. Και οι συνέπειές του, όπως προειδοποιεί, θα επηρεάσουν πολύ περισσότερα από τη βιωσιµότητα του ασφαλιστικού συστήµατος.

Επικαλείται προβλέψεις σύµφωνα µε τις οποίες ο πληθυσµός της χώρας µπορεί να περιοριστεί στα 7,8 εκατοµµύρια έως το 2050, ενώ η Ελλάδα χάνει περίπου 70.000 κατοίκους κάθε χρόνο. “Μειώνεται δηλαδή ο πληθυσµός της χώρας σαν µία Λαµία και βάλε”, λέει χαρακτηριστικά.

Η συρρίκνωση του πληθυσµού σηµαίνει λιγότερους εργαζοµένους, µικρότερη εσωτερική αγορά, µεγαλύτερες δυσκολίες στη στελέχωση των Ενόπλων Δυνάµεων και αλλαγές στις ανάγκες της εκπαίδευσης. Πρόκειται για ένα πρόβληµα που δεν αντιµετωπίζεται µέσα σε µία κυβερνητική θητεία, αλλά απαιτεί µακροπρόθεσµο σχεδιασµό και πολιτική συνέχεια.

Στο πλαίσιο αυτό, καταθέτει µια συγκεκριµένη πρόταση για την αντιµετώπιση της υπογονιµότητας, η οποία, σύµφωνα µε τα στοιχεία που επικαλείται, αφορά περίπου το 18% των νέων ζευγαριών. Αντί για ένα γενικό επίδοµα, προτείνει την οικονοµική κάλυψη της εξωσωµατικής γονιµοποίησης.

Ως παραδείγµατα χωρών που επιδοτούν τη διαδικασία φέρνει την Κύπρο και τη Βουλγαρία, ενώ αναφέρεται στην Αυστρία ως µία από τις χώρες µε ευνοϊκό νοµοθετικό πλαίσιο για την υποβοηθούµενη αναπαραγωγή. Στην ίδια κατηγορία κατατάσσει την Ελλάδα, την Ισπανία και την Ιταλία, διαχωρίζοντας ωστόσο το ζήτηµα της νοµοθεσίας από εκείνο της οικονοµικής στήριξης. “Είναι ακριβή διαδικασία. Σε κάποιον, λοιπόν, ο οποίος θέλει να κάνει παιδί και δεν µπορεί, δώστε τη δυνατότητα να µπορέσει να κάνει”, λέει.

Τα χρήµατα και η αξιοπρέπεια

Έχει περάσει σχεδόν ολόκληρη την επαγγελµατική του ζωή διαχειριζόµενος χρήµατα. Πρώτα στις τράπεζες, έπειτα στη διοίκηση επιχειρήσεων και σήµερα στις επενδύσεις. Έχει δει περιουσίες να δηµιουργούνται, επιχειρήσεις να µεγαλώνουν και οικονοµικές κρίσεις να ανατρέπουν όσα µέχρι χθες έµοιαζαν δεδοµένα.

Τι ξέρει, λοιπόν, σήµερα για το χρήµα που δεν ήξερε στα τριάντα του; “Ότι πολλές φορές τα χρήµατα βγαίνουν εύκολα, αλλά δεν διατηρούνται εύκολα”.

Υπάρχει, ωστόσο, κάτι που δεν θα πουλούσε, όποιο κι αν ήταν το τίµηµα. “Την αξιοπρέπειά µου”, απαντά.